L’errore più grave del Sales Forecasting

La scorsa settimana ho parlato di obiettivi di vendita e del perché è necessario condividerli con il team commerciale per ottenere la loro approvazione, il cosiddetto buy-in.

La ragione è principalmente motivazionale: come scritto nell’articolo e ripetuto nel podcast, non può esserci un reale impegno da parte del commerciale se non c’è attaccamento emotivo all’obiettivo.

In questo scenario, è il Sales Manager ‘di prima linea’ a doversi occupare – grazie alle sue attività di rinforzo – dell’attaccamento emotivo e del suo consolidamento.

 

Oggi vorrei trattare un argomento molto allineato all’obiettivo o, per meglio dire, del modo in cui comunichiamo all’azienda i nostri progressi verso l’obiettivo: sto parlando delle previsioni commerciali, il cosiddetto Sales Forecasting.

Come vedrai mi soffermerò sull’errore più grande che aziende e commerciali commettono nel Sales Forecasting: un errore che purtroppo vedo commettere sempre più spesso e che dimostra quanto le aziende e i commerciali siano ancora focalizzati su se stessi e sui loro processi, invece che focalizzarsi sui clienti esistenti e potenziali.

 

Partiamo come sempre dal principio, perché è proprio il principio a celare l’errore: il Sales Forecast è basato sui progressi che noi facciamo in riferimento alla nostra pipeline.

Immaginando quindi un processo commerciale rappresentato in CRM con 6 macro-step, avremo:

  • Stage 0
  • Stage 1 – Discovery
  • Stage 2 – Validation
  • Stage 3 – Justification
  • Stage 4 – Negotiation
  • Stage 5 – Closed (Won/Lost)

e muoveremo la nostra opportunità a seconda delle attività che facciamo rispetto al nostro processo commerciale.

 

In altre parole muoveremo l’opportunità da Stage 1 a Stage 2 se abbiamo fatto la discovery, da Stage 2 a Stage 3 se abbiamo (ad esempio) mostrato una demo, da Stage 3 a Stage 4 se invieremo e rivedremo la proposta col cliente o potenziale cliente e così via.

All’avanzare dell’opportunità aumenterà anche la probabilità di chiusura (favorevole) della vendita… ed è proprio questo il grande errore.

 

Come detto da David Brock nel suo ‘Sales Manager Survival Guide’, l’unica cosa che stiamo facendo in questo caso è misurare le nostre attività sulla base del nostro processo commerciale: in altre parole, stiamo guardando soltanto in casa nostra, senza guardare cosa c’è fuori.

Questa attività non ha alcuna connessione con il processo di acquisto del cliente o col suo interesse a comprare, a meno che non si muova l’opportunità e si comunichi il forecast sulla base delle azioni e degli impegni presi dal potenziale cliente o cliente.

 

In altre parole e ipotizzando un passaggio da Stage 1 a Stage 2, non dobbiamo focalizzarci sulla call che abbiamo organizzato perché non identifica l’interesse del cliente a comprare ma solo il fatto che abbiamo organizzato un incontro.

Molto più rappresentativo potrebbe essere (ad esempio) l’invio da parte del cliente di un documento di progetto che identifica chiaramente le attività e i traguardi da raggiungere in un periodo stabilito.

O ancora, il passaggio da Stage 3 a Stage 4 potrebbe essere effettuato soltanto quando il buyer tecnico organizza una presentazione della proposta anche con il buyer economico e così via.

 

In altre parole, piuttosto che guardare alle nostre attività e ai nostri processi dovremmo guardare a quelli del cliente, misurando le nostre opportunità sui segnali d’acquisto che ci vengono confermati: soltanto in questo modo riusciremmo a fornire alla nostra azienda dei numeri reali su cui contare.

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